Classicnewcar.us


Executive

Executive

JavaScript seems to be disabled in your browser. For the best experience on our site, be sure to turn on Javascript in your browser. MATURITY ASSESMENTSCHOOSE TO AUDIT THE PERFORMANCEMANAGEMENT SYSTEM AND LEARN HOW TO SHIFTFROM ONE MATURITY LEVEL TO THE NEXT ONEAND BRING ADDED VALUE TO YOURBUSINESS BY USING A RIGOROUSPERFORMANCE MEASUREMENT ARCHITECTURE!UPSKILL QUICKLY WITHWORLD-CLASS ONLINE LEARNING OPPORTUNITIES AND GAIN A CERTIFICATION FROM THE COMFORT OF YOUR HOME!IS NOW EASIER WITH THESE READY-TO-USE TEMPLATES! SCORECARDS, DASHBOARDS AND TOOLKITS DEVELOPED FOR SPECIFIC INDUSTRIES AND FUNCTIONAL AREAS.WITH THIS COMPREHENSIVE COLLECTION OF KPISMEANT TO INFORM YOUR DEPARTMENT'S KPI SELECTION PROCESS!GET YOUR DICTIONARY NOW! 10 Item(s)     Copyright © 2004-2017 The KPI Institute Pty. Ltd. All rights Reserved      |      Terms of use      |      Privacy Statement



Bu ilişkinin nasıl yapıldığını belirtmeden önce IT Balanced Scorecard ne olduğundan bahsetmek istiyorum. COBIT ile ilgili daha önceki yazılarımda çok detaylı olmasa da bilgi vermeye çalışmıştım. COBIT, IT Governance Institute tarafında geliştirilmiş, BT fonksiyonlarının kontrollü  ve amaca hizmet edecek şekilde yönetilmesini sağlayan, 4 grup ve altında 34 process’den oluşan bir frameworktür.IT Balanced ScoreCard ise Balanced Scorecard’ın IT için uyarlanmış versiyonudur. Balanced Scorecard’ı türkçeye çevirecek olursak “Dengeli Karne” olarak çevirebiliriz. Hepimizin bildiği gibi okul karnelerinde öğrencinin geçmiş döneme ait performans sonuçları vardır. Fakat bir de görüş alanı bulunur ki öğrencinin hangi alanlarda kendini geliştirmesi gerektiği hangi yönlerine daha çok çalışması gerektiği tarzında notlar buraya yazılır. İşte bu şekilde düşünürsek, verilen hedefler doğrultusunda kurumun karnesinin ne olduğu ve nelere dikkat etmesi gerektiğini gösteren bir karnedir Balanced Scorecard. “Dengeli” kelimesinin ne anlama geldiğini ise şöyle açıklamak mümkündür. Kurumların karnesinin sadece finansal açıdan değil farklı perspektiflerden de değerlendirip, daha geniş açılı bir değer seti ile ölçümleme yapılmasıdır. IT Balanced ScoreCard ise kurum geneli için yapılmış olan bu dengeli karnenin IT için uyarlanmasıdır.“Dengeli” Karnenin oluşturulmasında 4 farklı perspektif kullanılmaktadır.(Finansal, Müşteri, Operasyonel, Gelecek) Buradaki “Learning and Growth”‘u Gelecek perspektifi olarak adlandırıyorum. Böylece şirketin performansı sadece finansal açıdan değerlendirilte, operasyonel verimlilik, müşteriye değer üretme açısından da değerlendirilmektedir. Ayrıca ne açıdan gelişmesi gerektiği konusunda geleceğe yönelik de değerlendirme bulunmaktadır.Tüm bunlardan sonra IT Balanced Scorecard ve COBIT ilişkisine gelecek olursak;Aşağıdaki ilk tablo BT yönetişim kapsamında iş hedefleri ile BT hedeflerini nasıl bağlanacağını belirtmektedir. Hücrelerde belirtilen numaralar ise 28 adet olan IT hedeflerine atıf numarasıdırYukarıdaki tabloda BT hedefleri numaralandırılmış şekilde gösterilmiştir. Bu numaralara karşılık gelen BT hedeflerinin neler olduğunu gösterir tablo şu şekildedir;P:Primary S:SecondaryYukarıdaki tabloda her bir BT hedefini karşılamak için gerekli prosesler kısaltmalar şeklinde verilmiş ve bu hedeflerin COBIT kriterlerini karşılamada ana hedef mi yoksa ikincil hedef mi olduğu belirtilmiştir. Bu prosesler PO, AI, DS, ME olmakla birlikte bunların ilişkisini daha önceki yazımda belirtmiştim.Bu proseslerin neler olduğu, altında ne gibi ana başlıklar içerdiğini ise şu tablo ile gösterebiliriz.Bu tabloda belirtilen her ana başlığın altında, detaylı yapılması gereken aktiviteler de bulunmaktadır. Fakat ben bunlara burada yer vermedim. İlgilenenler COBIT ile ilgili kitapçıklardan bunlara ulaşabilirler.Val IT(Value of IT), COBIT gibi ITGI(IT Governance Institue) tarafından oluşturulmuş bir frameworktür. Val IT ile ilgili kısa da olsa daha önceki bir yazımda değinmiştim.Bu yazımda Val IT hakkında biraz daha açıklayıcı bilgi vermek istiyorum. İlk olarak Val IT ile COBIT’in ilişkisine değinecek olursak şunları söyleyebiliriz. Val IT değer yönetimine kurum seviyesinde yaklaşmaktadır. COBIT ise Val IT, IT tabanlı değer yönetiminde IT fonksiyonuna odaklanmaktadır. Bu cümle ilk başta size bir anlam ifade etmemiş olabilir.Detaylandırmak gerekirse, Val IT ve COBIT aslında birbirini kapsamak yerine farklı amaçları kendilerine hedef seçerek değer yönetiminde tamamlayıcı rol üstlenirler. Val IT , IT ilişkili yatırımların değerini maximize etmek için tanımlanmış bir frameworktür. Daha çok finansal ve stratejik (kurum seviyesi) açıdan yaklaşmaktadır. COBIT ise kurumsal stratejide IT’ye düşen görevi kontrol etmek ve istenen değeri maksimize etmek ile sorumludur. Aşağıdaki şekil bu anlattığım ilşkiyi görselleştirmek açısından iyi bir örnektir. Buradan da anlaşılacağı gibi Val IT’de 2 kritik soru “Doğru işi mi yapıyoruz?(Stratejik)”, “Bunlardan bir fayda sağlıyor muyuz?(Finansal)” iken, COBIT de şu sorulara cevap aramaktadır: “İşi”Doğru şekilde de mi yapıyoruz?” (Mimari), “Hedefleri doğru şekilde alıyor muyuz?”.Val IT’nin oluşturulmasının en büyük sebebi, kendisine olan ihtiyacın büyüklüğünden kaynaklanmaktadır. Yapılan araştırmalarda %20-70 arası BT yatırımları boşa gitmektedir. Yani yatırım kendini karşılamadığı gibi, yatırım bütçesi de geri dönülmez şekilde çöpe atılmaktadır.BT yatırımlarını maximize etmek ve değer yönetimini yapabilmek için Val IT 3 alanda yoğunlaşır;– Değer Yönetişimi(Value Governance)– Portföy Yönetimi– Yatırım YönetimiDeğer Yönetişimi: Amacı IT bazlı yatırımların, kurumsal yönetişim içerisinde maksimize edilmesiPortföy Yönetimi: Amaç her porftöyün kendi içerisinde değerini maksimize etmesiYatırım Yönetimi: Amaç Her bit IT yatırımının kendi değer yönetimin yapılması ve makisimize edilmesiBöylece her IT yatırımı tekil olarak kontrol altında tutulurken, portföyler bazında gruplanmış yatırımların da kontrol edilmesi sağlanır. En son olarak da genel olarak tüm IT yatırımlarının kurumsal yönetişim içerisinde maximize edilmesi için gerekli aksiyonlar alınmış olur.**Portföy: Belli alanlara göre yatırımların, projelerin vs. gruplanmasıBT Yönetişimin 5 farklı bacaktan oluştuğunu, bunlardan bir tanesinin de BT stratejisi ve Kurumsal Strateji’nin uyumlu olması gerekliğinden bahsetmiştim. Bu ikisinin uyumlu olması gerektiğini söylemek kolay fakat uygulamak göründüğü kadar kolay değildir. Bunun için üst yönetimin onaylacağı bir BT master planı yapmak, Talep/Kapasite Yönetimini iyi uygulamak ve en önemlisi bunu yaparken zamanında ve doğru bir şekilde ölçümleme yapmak gerekmektedir.Şirketlerde bir çok birimin BT bölümünden talepleri olmaktadır. Bunlar mevcut kurulu ve çalışmakta olan sistemler ile ilgili problemler olabileceği gibi rutin operasyonel işler de olabilmektedir. Kimi zaman da yeni taleplerle BT’nin kapısına gelmektedirler. Her birimin talebi kendine göre önemlidir ve çoğu zaman acildir.Bunu bir düzene sokmak için öncelikle eldeki kaynakların yıl boyunca aylar bazında operasyon, bakım, danışmanlık FTE(Full Time Equivalent)’lerini belirlemek gerekmektedir. Ek olarak oluşacak problemler için de aylar bazında FTE’ler belirlenir. Tüm bunlar belirlendikten sonra kalan FTE’ler yeni taleplere atanabilir durumdadır. Talepler neredeyse sonsuz fakat kaynaklar sınırlı olduğu için bu taleplerin bir önceliklendirme modelinden geçirilmesi gerekmektedir.Önceliklendirme modeli de şirkete özel olmalı ve üst yönetim tarafından belirlenmiş stratejiyi destekleyen ve BT hedeflerini yerine getirecek şekilde tasarlanmalıdır. Böylece istenen talebin sadece talep sahibi için değil aynı zamanda kurumun için de önemli olup olmadığı da doğrulanmış olur.Tüm bu talepler önem sırasına göre yeni projeler için ayrılmış FTE’lere yedirilir ve yıllık Master Plan oluşturulur. Böylece BT’nin yıl boyunca kurum stratejisi dışında keyfi projelere FTE harcaması kontrol altına alınmış olur. Master plan uygulamaya konduktan sonra değişmez bir anayasa niteliğinde olmamalıdır, olamaz da. Yıl için de öngörülemeyen zorunlu talepler(Regülatif, Repütasyonel vs..) çıkabilir ya da stratejik ölçümlede yüksek değer içeren taleplerle karşılaşılabilir. Bu durumda Talep Yönetim komitesinin onayı doğrultusunda master planda gerekli değişiklikler yapılabilir.Bu değişikliklerin sonucunda araya giren projenin süresine bağlı olarak planlanmış diğer projeler ötelenebilir veya ortaya çıkan FTE açığı göz önüne alınarak BT personel alımına gidilebilir. Bu planı yapmak kadar ay bazında harcanan FTE’lerin plana uygunluğunun da kontrol edilmesi gerekir. Böylece BT’de Talep/Kapasite yönetimi maximize edilirken, yapılacak işlerin hem müşteriye hem de şirketin geneline en yüksek değeri üretmesi sağlanır… A WordPress.com Website.





#Contact US #Terms of Use #Privacy Policy #Earnings Disclaimer